L’éthique est-elle compatible avec l’innovation ? Management humaniste et créativité.

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“Innovation distinguishes between a leader and a follower” (Steve Jobs)

Question centrale pour les organisations aujourd’hui : la créativité. Il faut innover, « disrupter ». Les GAFA, ont tous leur succès et leur réussite liés, d’une manière ou d’une autre, à l’innovation. Apple en a même fait une dimension centrale de son ADN, comme le rappelait sans cesse Steve Jobs.

Et personne – aucune entreprise que je connaisse, en tout cas – ne souhaite être dans la position du suiveur : chacun sait à présent qu’il faut non pas seulement répondre aux attentes des clients, mais devancer ces attentes, et prendre de vitesse la concurrence, par l’innovation produit, service ou organisationnelle.

Produit, service ou organisation : l’innovation fait la différence.

Même dans des entreprises a priori peu concernées par l’innovation technologique ou la R&D, la créativité des salariés est largement plébiscitée. Elle apparait même comme un enjeu central des RH : d’elle dépendent en effet la capacité d’innovation, et à terme, de performance, de l’entreprise, qu’il s’agisse de construire un business model sur l’innovation pure et dure, façon start-up, de proposer un service jusque-là inédit à ses clients, comme les drives de la grande distribution, de pousser une fonctionnalité nouvelle, même de modifier une organisation pour lui permettre de gagner en efficacité, jusqu’à certains politiques pour qui l’idéal est devenu celui de la « start-up nation ». En bref, soyons créatifs !

Comment devenir et rester une entreprise innovante ?

Pour autant, quand il s’agit de savoir comment, exactement, s’y prendre, on dépasse rarement le stade de l’incantation pure et simple : « bon, faut qu’on trouve une idée qui envoie. On a deux heures, et il faut revoir intégralement notre relation clients. Soyez créatifs ! »

Dont acte. Ou pas.

Certains, plus avancés dans leur démarche, se proposent de mettre sur pied des séminaires, voire de recourir à des formations supposées booster leur créativité.

On peut aussi compter sur la chance.

Sinon, on peut aussi se donner les moyens de la provoquer, en insistant sur trois dimensions : la dimension organisationnelle, la dimension culturelle, et la dimension éthique.

Organisation de la créativité : quelques idées

Il faut d’abord, et c’est ce à quoi on pense en premier, laisser s’exprimer la créativité des collaborateurs, comme Google le fait, par exemple, avec pour ses ingénieurs la possibilité de consacrer 20% de leur temps de travail à des projets personnels. Organiser des conférences et des événements décalés, pour sortir les employés de leur train-train, est une autre idée. Faire se rencontrer les collaborateurs de services différents en est encore une. Ce ne sont pas les idées qui manquent, comme le montre cette recension rapide de ce que font certains (http://www.journaldunet.com/management/direction-generale/booster-creativite.shtml).

Cette organisation seule n’est pourtant pas suffisante, car elle doit être, comme toujours, soutenue par la dimension culturelle. Pour faire un parallèle, ce qui s’est passé pour certaines entreprises désireuses de passer au Lean montre qu’il est impossible d’adopter des process si on n’adopte pas aussi la philosophie qui en est à l’origine. 

Culture de la créativité : confiance et liberté

Pour l’innovation, toute organisation devra s’appuyer, comme préalable nécessaire, sur une culture de la confiance et de la liberté, ces deux valeurs étant fortement liées.

Comme le rappelle Jacques Lecomte dans Les entreprises humanistes,

« la confiance n’est pas (…) de la désinvolture. Elle concerne deux aspects bien distincts qu’il ne faut pas confondre : la confiance envers la compétence d’autrui et la confiance envers son honnêteté ».

Loin de la maxime de Lénine bien connue et si souvent répétée, il faut affirmer que « la confiance exclut le contrôle », et même que le contrôle tue la confiance. Et avec elle, il tue la performance, et la créativité : si je te contrôle, c’est que tu n’es ni compétent, ni honnête. Une telle prophétie ne tarde jamais à se réaliser : « control entails hidden costs since most agents reduce their performance as a response to the principals controlling decision », comme le montrent Falk et Kosfeld dans leur étude (Falk, Armin, and Michael Kosfeld. 2006. « The Hidden Costs of Control. » American Economic Review, 96(5): 1611-1630).

Restreindre par le contrôle la liberté de ses collaborateurs revient à les priver de leur autonomie, facteur essentiel de motivation intrinsèque – laquelle sera leur moteur créatif – et leur enlève toute envie de s’impliquer. Résultat, des collaborateurs plus passifs, moins imaginatifs, peu désireux par eux-mêmes de résoudre les problèmes…. Bref, des collaborateurs désinvestis.

Pour pouvoir innover, se montrer créatif, les collaborateurs doivent évoluer dans une atmosphère de confiance partagée (entre eux, de la hiérarchie à leur endroit et inversement), et pouvoir le faire librement, ce que les 20% de Google illustrent à merveille : prendre ce temps n’est pas une obligation, aucun contrôle de la manière dont ce temps est utilisé n’est prévu, aucune attente n’est formalisée en amont.

Ce que Google permet de constater empiriquement rejoint ce que la philosophie sait au moins depuis Bergson :

« Toute œuvre humaine qui renferme une part d’invention, tout acte volontaire qui renferme une part de liberté, tout mouvement d’un organisme qui manifeste de la spontanéité, apporte quelque chose de nouveau dans le monde. » (Bergson, l’Evolution Créatrice, p.143).

Or, pas d’invention dans le respect tatillon des process, pas de liberté dans l’horizon des normes, pas de spontanéité dans l’obéissance aux injonctions.

On voit qu’il est nécessaire, pour que la créativité soit une réalité dans l’entreprise, d’impulser et ancrer une culture managériale spécifique, autour de la confiance et de la liberté. Ces deux valeurs sont centrales, mais pas exclusives, puisqu’elles impliquent plus globalement une véritable éthique managériale, celle portée par une vision humaniste du management.

Ethique et créativité : pour un management humaniste

Loin des grandes théories, le management humaniste repose sur la prise en compte de l’humanité de l’autre, y compris dans les relations hiérarchiques. Ni plus ni moins. Ce qui renvoie à une capacité d’empathie, qu’il est temps de prendre sérieusement en compte, à toutes les étapes de la vie du collaborateur dans l’entreprise, et à tous les étages de l’entreprise. D’autant plus que, comme un fait exprès, l’empathie conduit à la créativité, comme nous le rappelle J. Lecomte :

« pour que (les) idées soient vraiment créatives, il est préférable qu’elles soient également utiles ; et donc, que l’employé s’efforce de faire preuve d’empathie en essayant de se mettre à la place de l’utilisateur éventuel »

Pour conclure, le management humaniste est une clé pour l’innovation : il favorise la confiance et la liberté nécessaires à un climat favorable à la créativité, et s’appuyant sur l’empathie et l’encourageant, il invite à privilégier les idées nouvelles profitables et utiles aux autres, clients, collègues ou partenaires. Sans compter qu’il permet de pouvoir compter pour tous les autres aspects de la vie de l’entreprise sur des collaborateurs plus investis et motivés.

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